#短毛猫书房#《战略历程》早读30:明茨伯格如何评价学习学派?
过去两天，明茨伯格先生讲的是如何构建学习型组织。
简单回顾三种方式：
1、将学习看成是知识创造——企业通过知识转化，将个体脑海里的知识转化为整体的知识。
2、持续获得企业应对新挑战的能力。
3、混沌理论在组织中的运用——更多是一种意识上的改变，是计划学派的反动。
今天跟随先生看他如何评述学习学派？
学习讲究的是生搬硬套，而不是活学活用，活学活用可能就把原来的精华丢掉了。
对学习学派的评价【原文】我们支持这个学派的观点是因为，该学派撼动了长期以来处于战略管理的理论界和实践界主流地位的“理性”思想······但是它也可能导致战略的瓦解。
设计学派、计划学派和定位学派都有过度设计的弊端，或者是长期视野缺失，或者是视角狭窄。所以我认可企业使命+年度目标+关键动作的战略组合，关键动作即抓大放小，一年就几个关键，其它的随机应变。
先生眼中学习学派的弊端主要是以下几点：
没有战略【原文】战略核心方向会逐渐分散成为机动的战术策略。
【原文】企业零星地进行创新，积累了一堆技术和系统的大杂烩，最后大杂烩还不如这些技术和系统简单相加来得好。
光顾着学习，没有梳理。
组织不总是需要明确战略，但是很多企业为没有战略而苦恼，要不怎么会有战略咨询业存在？
历史的吊诡之处是回望过去，我们会看到因为过度设计战略在现实面前一败涂地，当然也会看到没有战略一抓瞎的窘境。
失去战略【原文】由于新方法比较新或者比较有趣而偏离了有效的方法。
强调学习，追求新的玉米棒子，把可行的战略给放弃了。企业的挑战大概也就在这里，新的方法出现用还是不用，是个判断问题。
更可怕的是温水煮青蛙。不偏那么多，每次只偏一点点，到最后发现走上了另一条道路。
【原文】学习不应该是某种圣杯一样的事物。多数情况下，它应该是用来建立有用的方向感的方法，偶尔必要时，它也可以是改变方向感的方法······但是不断改变也是个问题。
不变可能是问题，不断改变也是个问题，改变到什么程度才不是问题，没有人有标准答案。中庸之道是个无法实现但要树立起来的目标。
战场上有预备队，我想很关键的一点是敌情总是可能有意外的情况，无论前期如何侦查，那都只是“知”，没有行动就没有学习，打了之后才知道真正的敌情，就是知行合一了。预备队就是在这种情况下，留有的应对方式。
从这个角度来说，前面的战斗是来建立有用的方向感的，预备队是个决胜因素。当然，战场瞬息万变，交战中的部队与预备队是个不断转换的过程。
【原文】有效的管理指的是执行有效的战略同时保持学习。
变与不变，永远是判断问题，错了倒下咯。
错误的战略书中一个奇葩的案例，之前在计划学派里面提到。【原文】一家汽车制造企业恍然大悟后发现：没有任何人做过决策就出现了一个新的汽车模型。
一步步的小决策小尝试，最后失控。
太多电影讨论这个母题了。比如西班牙电影《荒蛮故事》。
谨慎地学习有些时间用来学习，有些时间利用已经学到的知识。最怕担心发生不必要的学习。
【原文】它花费时间，有时会带来无止境的会议和数不清的电子邮件；它会往各种滑稽的方向发展；会开始不正确地使用资源······
所以不奇怪那么多组织偏执地追求最优战略。
学习学派的贡献和适应条件本章的起点是探讨一些非企业型组织的战略决策，比如国会的议员手中都握有权力，都有各自的考量，战略形成在这样的组织就是一个集体过程。
还有一些情况不适用于预先设定的战略，比如环境不稳定，剧烈变动，像政治动乱过程，企业的愿景和战略计划没有基础。
此外复杂的问题难以使用标准的解决答案。
成熟企业遇到新状况，也必须学习。
学习学派让我们看到【原文】组织所期望去做的事情和它们实际上做的事情是非常不同的。
这是人类社会的玩笑。过分控制反而导致失控。
第7章结束，整整8天。
明天走到第8章 权力学派 战略形成是一个协商过程
我似乎看到了国会议事的场景。
明天见。
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